促銷執行規劃表該怎么做?

2019年05月21日0990

KA大賣場管理研究/黃靜
 
很多供應商在促銷過程中問題百出,整天就是忙著救火堵漏,根本就沒有足夠的心思和精力用在做好促銷沖銷量上面,結果是花了不少錢,沒得到想要的促銷效果。在促銷過程中,要想有條不紊的開展促銷,就得學會制作和運用《促銷執行規劃表》。就是在年度(季度)的各種促銷活動有了明確檔期計劃后,還要把具體某個促銷的每一天、每個環節的工作都責任到人;并對每個人的工作實施科學的量化管理。
很多人會說,那我做不到!我連下個季度下個月干什么都不知道,哪能提前這么久規劃?就問你:促銷想搶好的陳列位嗎?促銷想搶好的宣傳檔期嗎?促銷想早點落實庫存嗎?促銷想少出紕漏少扯皮嗎?
這些你都想,那早點做促銷執行規劃不能嗎?不能早點規劃促銷,這些你很難有!
 
如何制作促銷執行規劃表?
 
事情都是人干的,在促銷的執行過程中,實質性的準備工作需要細分責任歸屬,落實到人,并規定具體的完成時間。只有這樣,才能有效避免因某項工作出現疏漏而影響工作的整體進程。下面,我們通過一個促銷實例來做具體分析:
      某乳品企業計劃于10月1日—10月7日在某超市做“買乳品,贈禮品”的促銷活動?;疃槳敢焉笈ü?。該活動設有專項的促銷活動小組。包括:項目經理1名,活動組人員2名,促銷主管1名(為突出此次促銷活動的效果,禮品、廣宣品項目單獨訂購制作)。于是該企業按照以下指標制定了活動排期表:
 
表格內容及操作重點說明如下:
 
廣宣品設計采購
 
周期為2天,交項目經理審核通過。采購制作周期3天,9月5日前提交給項目經理, 執行人是采購部人員/促銷活動組人員小張,跟進人是采購經理/項目經理。
 
禮品制作
 
制作周期5天,樣品交項目經理審核通過,9月5日前提交促銷活動項目經理,執行人是采購部人員/促銷活動組人員小王,跟進人是采購經理/項目經理。
 
確定促銷賣場
 
向店方書面展示促銷政策,并就備貨、定價、提供場地、廣宣品布置方式、廠方促銷人員數量、促銷區域簽訂協議,并獲得駐場促銷人員核準手續。 準備期是9.5—9.20 ,9.21前完成任務,執行人是業代小陳,跟進人是項目經理/項目經理。
 
與店方洽談供貨事宜
 
確認在促銷日前店方的準備工作是充足的,必須是全品項備貨,這是促銷準備的重中之重,沒有貨,或者貨不足,后期的促銷沒法開展。準備期是 9.25—9.28, 9.28完成跟經理匯報,執行人是業代小劉,跟進人是項目經理。
 
再次與店方確認促銷配合的細節
 
     持已簽定的促銷協議與店方洽談每個細節的到位情況:備貨量、價格、促銷位置、大小、進場促銷員等等細節,需再次確認誤,準備期是 9.28—9.29 ,執行人是業代小陳和項目經理一起,跟進人是項目經理。 
 
促銷人員招聘活動
 
       招聘熟手促銷人員5名(有當地身份證、健康證、有擔保人),按促銷培訓指引進行崗位培訓 ,9.1—9.7招聘,9.20—9.28培訓,執行人安排是促銷主管負責,活動組員工小王配合,跟進人是項目經理。
 
促銷開始前準備
 
店內廣宣品、產品備貨、陳列達到設定要求,促銷方案中對促銷現場的備貨、陳列位、標價、碼放等作出詳細規定(最好有現場模擬圖),促銷前一天要求全部到位準備期是 9.29—9.30,執行人是業代和促銷活動組全體人員,跟進人是項目經理。
 
確認準備工作已全面落實
 
促銷全部內容已與店方達成共識,并確認;物料齊備;促銷店產品供貨、陳列、廣宣品、標價合乎要求;促銷人員就位崗前培訓合格,這一系列的促銷準備工作全部到位,只等促銷開始,執行時間是9.29—9.30,由項目經理/銷售經理親自檢查監督。
 
促銷員進場開始促銷
 
促銷第一天賣場開店前,促銷活動組全體人員到場,項目經理全天跟進,及時糾偏,銷售經理當天審查促銷效果。
 
 
制作促銷執行規劃表的注意事項
 
 
根據促銷流程來立項,并確保每一項目的相對獨立性。
 
在擬定項目時,應按照促銷流程的先后順利來立項。一方面,能夠對促銷活動的進展一目了然,另一方面,也便于執行人員管理。此外,每一項目不應與其他項目混同,在立項時應確保該項目本身的獨立性。也就是說,該項目不和其他項目有糾纏不清的地方,什么人干什么事,清清楚楚,不扯皮。
 
 
項目的執行標準應表述清楚,不可出現模棱兩可的現象。
 
促銷工作項目的要求不但要具體,而且要明確。應達到什么標準應一目了然。否則,如果標準的制定不清晰,該項目的執行就會趨于混亂,檢查起來也無法確認。
 
 
準備時間和完成時間要明確
 
       項目制定者應根據促銷活動的安排來倒推確定該項目的完成時間。在時間的確定上,應盡可能留有一定余地,最好能打1-2天的富余。中途如遇到問題,也要把銜接的時間寫清楚,以便于查找責任人。
 
 
執行人和跟進人不能由同一人擔任
 
有些時候,廠家出于人手不夠,往往將責任人和跟進人歸到一個人身上。從而導致跟進人不能夠很好地發現活動中存在的問題。這種既當“原告”,又當“被告”的做法,只能導致無效管理。